Surmonter le syndrome du fondateur dans les organisations de l’économie sociale et solidaire

Selon le site https://generationsnouvelles.net, le syndrome du fondateur « est le défi auxquels sont confrontées les entreprises, en particulier les startups lorsque le fondateur ou  un co-fondateur a une autorité disproportionnée ». On peut le considérer également comme l’incapacité ou le refus du fondateur de transmettre l’énergie, la vision, les objectifs, l’idéal du projet à ses collaboratrices et collaborateurs. S’il est vrai que les OESS sont des entreprises communautaires-donc n’appartiennent pas à une personne- il est tout aussi vrai qu’il existe un « porteur de projet », celui ou celle qui a initialement l’idée et invite d’autres personnes à s’y embarquer. Souvent, ce « porteur de projet » ne fait pas le dépassement pour comprendre que l’adhésion des autres au projet conduit automatiquement à un projet communautaire, donc il n’a plus l’exclusivité des décisions. S’il faut le rappeler, le statut et les caractéristiques des décisions varient selon les formes et les styles d’organisation, comme le montre Claude Lemoine dans « Décision et non-décision dans les organisations ».   

Principaux enjeux du syndrome du fondateur dans les Organisations de l’économie sociale et solidaire (OESS)

L’un des enjeux majeurs du syndrome du fondateur, c’est l’immobilisme ou le conservatisme. Le fondateur, ayant la vision, l’idée et la volonté à la base de la fondation de l’OESS, crée une certaine stabilité dans la poursuite de la mission de celle-ci. Toutefois, si cette énergie n’est pas partagée aux collaboratrices et collaborateurs, elle peut se transformer en un véritable obstacle à la réussite et/ou à la pérennité de l’organisation. On pourrait se trouver dans une situation où les partenaires se sentent dominés et où leurs compétences ne sont pas prise en compte. C’est ce que le site « https://generationsnouvelles.net » appelle le sentiment d’être exclu du travail stratégique avec l’impression d’être micro-gérés par le fondateur.  

Un autre enjeu est la difficulté pour l’organisation d’attirer de nouvelles ressources. Le management des ressources des entreprises d’économie sociale et solidaire est très complexe dans la mesure où il faut faire l’équilibre entre les compétences et l’engagement. Fort souvent, on rencontre des tensions entre le personnel salarié et les dirigeants bénévoles des OESS. S’il n’a pas une pratique de processus de décisions démocratiques au sein de l’organisation, cette dernière risque de disparaitre. L’affaiblissement et la non-compétitivité, l’entrave des normes de gouvernance, le désintérêt et l’abandon des compétences sont entre autres risque encourus par les OESS confrontées au syndrome du fondateur.

Mécanismes pour surmonter le syndrome du fondateur

La formation des collaboratrices et collaborateurs et l’appropriation de la vision, de la mission, des principes et des valeurs de l’organisation de l’économie sociale et solidaire constituent des éléments indispensables au développement et à la pérennisation de ces structures ayant une mission sociale. Dès le départ, le porteur de projet doit être conscient qu’il choisit une voie qui exige de la concession, de la confiance et d’abnégation.  Quant à celles et ceux qui sont invités à prendre l’aventure, ils doivent s’approprier l’OESS en exerçant leurs fonctions et en mettant leurs compétences au service de cette cause. Ils ne le feront pas pour le plaisir du fondateur mais pour le respect de leurs engagements. Aucune personne, fondateur ou non ne peuvent prétendre avoir la préséance et le monopole de décisions qui engagent l’organisation.

Les adhérents, indépendamment de leur ordre d’adhésion, doivent être imprégnés par cet esprit collaboratif pour participer au projet collectif.

Ainsi, les OESS seront effectivement des structures regroupant une diversité de compétences complémentaires pour mener à bien la mission sociale pour le grand bonheur de la collectivité.

Références

https://generationsnouvelles.net/quand-une-startup-souffre-du-syndrome-du-fondateur/

LEMOINE Claude, « Décision et non-décision dans les organisations », Connexions, 2014/1 (n° 101), p. 19-30. DOI : 10.3917/cnx.101.0019. URL : https://www.cairn.info/revue-connexions-2014-1-page-19.htm

OUEDRAOGO Saïdou, Management des ressources des entreprises d’économie sociale et solidaire, Notes de cours.

Guison CELESTIN

celestinguison@gmail.com