« La résidence hospitalière en Haïti : états des lieux, enjeux et perspectives »

Dans plusieurs pays, trois ans est le minimum de temps à passer dans un programme de spécialisation pour avoir droit au titre de spécialiste. Ces programmes sont gérés, dans certains pays, par les universités en partenariat avec les collèges de spécialités, à l’intérieur des hôpitaux. Il est important de préciser que la spécialisation médicale est une maitrise professionnelle dans un domaine spécifique de la médecine. Le législateur de l’époque l’avait bien compris en exigeant la soutenance d’une thèse par le résident à la fin du cycle d’études. D’autres pays, requièrent, en plus, la réussite d’un examen national ou régional pour avoir le droit d’exercer.

Plus de 60 ans se sont écoulés depuis que la résidence hospitalière a été instituée en Haïti, quelle en est la situation actuelle ? Quels sont les défis et les perspectives pour le pays ?   

1.  LA SITUATION DE LA RÉSIDENCE HOSPITALIÈRE EN HAÏTI

La problématique de la résidence hospitalière sera appréciée à l’aune d’une dissection à différents niveaux : gouvernance, recrutement-sélection, structures de soin, formation, certification.

La Gouvernance

Lors de l’instauration de la résidence hospitalière, il était évident que la Faculté de Médecine et de Pharmacie (FMP), seule institution, à l’époque, du pays pour l’enseignement en médecine et également secteur académique au sein du Ministère de la Santé Publique et de la Population, soit l’entité qui devait piloter la résidence hospitalière. A ce moment-là, les institutions sanitaires, telles l’Hôpital Général, le Sanatorium, la Maternité Isaïe Jeanty qui recevaient les médecins pour un entraînement spécialisé en cogérance avec la Faculté de Médecine et de Pharmacie, avaient à leur tête des chefs de département de la FMP comme chefs de service. Il leur appartenait naturellement d’élaborer les programmes de formation. De plus, ces acteurs principaux de l’époque étaient de la même école (française, prioritairement). Ils prenaient l’habitude de se réunir régulièrement pour discuter des questions de santé et de prise en charge des patients. Ils représentaient les antennes de la structure académique de la faculté au sein de leur service respectif. 

Depuis que la constitution de 1987 a consacré l’autonomie des universités, les ministères sectoriels n’ont plus le droit de piloter des institutions académiques d’enseignement supérieur. Cela explique la sortie de la FMP de la tutelle administrative du MSPP depuis 1995.  Alors que, entre les institutions sanitaires du MSPP et la FMP, il n’existe aucune définition des interactions et relations, la FMP garde encore le monopole du pilotage académique de la résidence hospitalière. Les chefs de service des institutions sanitaires de formation des résidents sont des cadres du MSPP. Pour la quasi-totalité, ils ne sont ni chefs de département ni même enseignants à la FMP (sauf quelques rares exceptions). La situation est encore plus compliquée avec l’ouverture d’autres programmes de résidences dans d’autres institutions sanitaires publiques. 

Le Recrutement/La sélection

A l’origine, le médecin, désireux d’acquérir une spécialité, s’inscrivait directement dans le service concerné et son admission était décidée par le chef du service suivant des critères qui lui sont propres sous la houlette de la FMP. En cas de surnombre de demande dans un service déterminé, le chef de service organisait un concours pour sélectionner les meilleurs candidats. Bien entendu, toute œuvre laissée à la discrétion de la  volonté humaine aboutit inévitablement à des dérives. C’est ainsi que certains candidats non reçus et leurs proches accusaient le processus de manque d’objectivité et de partisanerie.

Depuis 1995, les modalités de recrutement ont changé : l’ensemble des postulants diplômés de la FMP subit une épreuve classante. L’évaluation compte pour 75% à laquelle s’ajoute la moyenne pondérée des scores de passage obtenu pendant le parcours de la formation qui représentent 25% de la note finale. Les candidats procèdent au choix du programme suivant un ordre décroissant. Si cette nouvelle modalité est plus objective et équitable, elle a le désavantage de placer certains résidents dans des programmes pour lesquels ils n’ont aucune motivation et encore moins d’aptitude. Certains effectuent les choix pour occuper leur temps et afin de recevoir une allocation mensuelle.

Aujourd’hui, avec la privatisation à outrance de la formation médicale en Haïti, la diversité des bourses d’études accordées à des jeunes haïtiens par plusieurs pays en coopération bilatérale, la massification de la formation médicale en république dominicaine pour des jeunes haïtiens et l’autonomie administrative de la FMP par rapport au MSPP, le recrutement dans les programmes de spécialité devient un véritable casse-tête chinois. Les demandes de formation spécialisée affluent tandis que le nombre de postes disponibles reste limité en dépit des efforts d’augmentation de la capacité des services hospitaliers. De plus, la sélection s’organise selon un mécanisme à plusieurs vitesses [4], [5] : un examen classant pour les diplômés de la FMP ; un concours pour ceux qui proviennent des autres universités haïtiennes reconnues, étrangères non boursiers, étrangères boursiers ; un examen classant spécial pour les diplômés de Limonade (nouvelle filiale de l’UEH) ; et une sélection totalement indépendante, en plusieurs séquences pour les programmes de l’Hôpital universitaire de Mirebalais et de l’Hôpital St-Nicolas de St Marc financés par Zanmi Lasante. Ce dispositif de sélection très compliqué et parcellaire, piloté par la FMP, génère chaque année des frustrations et envoie une image déshonorable au regard du leadership académique et managérial qui est attendu de cette institution. Ceci découle du fait que la FMP détient le monopole de la résidence hospitalière face à l’absence d’engagement des autres universités dans les hôpitaux publics et ce, en dépit des incitations répétées du MSPP. Une approche pluri et intersectorielle permettrait pourtant l’ouverture d’autres programmes de résidence de manière structurée dans un partenariat gagnant pour tous. 

Les structures de soin et les gestionnaires de santé

L’Hôpital Général et les autres institutions sanitaires qui recevaient les résidents en spécialité étaient des centres de référence en matière de soins dans le pays. Non seulement ils traitaient une diversité de patients mais également leur volume de fréquentation journalière était conséquent. Aussi, grâce aux meilleures compétences médicales qui y évoluaient ainsi qu’à leur plateau technique solide, elles étaient en mesure de répondre à la double mission de prodiguer des soins de qualité et d’assurer la formation de professionnels en sciences de la santé.

Depuis les trois dernières décennies, tout concourt au déclin de ces principales institutions sanitaires (l’Hôpital Général, le Centre Mars et Kline, la Maternité Isaïe Jeanty, le Sanatorium). Les autres structures (Hôpital Justinien et l’Hôpital La Paix) qui ont été adjointes au concert des centres sanitaires de formation des résidents, souffrent des mêmes déficiences. Ils disposent de peu de professionnels compétents et leur plateau technique est incomplet. Le staff de spécialistes y évoluant n’est pas formé et non sensibilisé à la formation des résidents. De plus, il faut signaler un absentéisme notoire récidivant d’une grande partie d’entre eux.  Par ailleurs, la fréquentation journalière en patients est nettement en deçà des capacités institutionnelles. Le recrutement des résidents répond beaucoup plus à un besoin de combler le manque de personnel dans les différents services hospitaliers qu’à la nécessité de régénération de professionnels compétents pour le pays. Malheureusement, cette vision semble être partagée par les décideurs, les gestionnaires de santé et même par les jeunes professionnels. Cette réflexion est appuyée par le fait que la quantité de résidents pour un service est déterminée selon la routine basée sur les habitudes institutionnelles et en fonction de sa fréquentation. Il arrive que les décideurs exigent d’admettre un résident dans un service par favoritisme ou pour satisfaire leur intérêt politicien. Les jeunes médecins mettent la pression soit pour trouver une place en résidence quel que soit le programme, soit pour les retards de paiement et pour les augmentations de leurs émoluments. Quel que soit l’acteur considéré, la formation devient une question secondaire.

La Formation

De 1951 jusqu’à 1995, la formation des résidents s’effectuait suivant un parcours routinier instauré dans les services hospitaliers par les différents chefs de service avec le soutien des médecins de l’équipe soignante. Ces derniers respectaient la hiérarchie et leur engagement horaire. Il faut également signaler que leur recrutement se faisait avec l’assentiment du chef de service également chef de département à la FMP. Le programme de formation était connu de fait dans le cadre de la routine de fonctionnement du service.

Dans certains services, un document était disponible et décrivait ce qu’un résident devrait acquérir durant son apprentissage sans pour autant avoir été partagé avec le concerné. Par contre, il était fait obligation à chaque résident d’étudier un certain nombre de chapitres dans les livres de référence de leur spécialité dans le cadre de leur enseignement théorique: Vokaer puis Williams pour l’Obgyn ; Patel puis Schwartz pour la Chirurgie ; Cécil’s ou Harrison pour la Médecine Interne ; Nelson’s pour la Pédiatrie. L’enseignement pratique était loin d’être codifié mais l’ambiance managériale permettait à chaque membre de l’équipe de connaitre son rôle et de le respecter.

Le programme d’enseignement était constitué pour la plupart des services de spécialité :

- Des tournées au chevet des patients, qui se tenaient régulièrement avec le chef de service, des médecins de service et les résidents ;

- de la revue de morbi-mortalité hebdomadaire ;

- de la passation des cas d’une équipe à l’autre dans le respect des normes de prise en charge de chaque patient et pour la sécurité de celui-ci.

A côté de tout cela, des stocks de médicaments étaient disponibles pour la prise en charge des urgences. Les services de supports paracliniques fonctionnaient adéquatement. Malgré la fréquentation importante des services, les résidents étaient peu nombreux.

Des programmes de formation en sous spécialité en coopération avec la France étaient déjà sur pied pour certains services. La sélection des bénéficiaires était dictée par les bons scores obtenus dans le parcours de formation universitaire à laquelle s’adjoint la performance académique durant l’acquisition de la spécialité, sous le leadership de la FMP. Ces programmes ne rentraient pas dans le cadre d’une planification stratégique visant à satisfaire les besoins spécifiques du pays et beaucoup de ces boursiers ne seront pas réintégrés une fois revenus au pays tandis que d’autres restaient à l’étranger.

A partir de 1995, des changements vont être opérés au niveau de la gouvernance des services, les nouveaux leaders sanitaires n’étant plus, nécessairement, des chefs de département de la FMP. Les nouvelles nominations au sein de ces hôpitaux ne vont plus s’effectuer sur la base du souci académique. Le schéma de fonctionnement à l’intérieur des services sera maintenu, puis se dégradera jusqu’à être totalement dépassé au fil du temps. A l’initiative des autorités du MSPP, un bureau de gestion de la résidence hospitalière sera créé en 1995 à l’HUEH, puis transféré à la FMP en 1998 sous le format de Direction des Affaires Académiques du 3^e cycle de la Formation et de la Recherche (DAAFR) avec un mandat plus large. Il aura insufflé un regain de prise en main du volet académique en l’absence de la représentation formelle de la FMP au niveau des services hospitaliers.  Des exigences seront présentées par la directrice de cette entité, pendant la période de 1998 à 2002, aux chefs de service pour la transmission : des documents de programme, l’évaluation périodique formelle des résidents et la soumission des informations sur le parcours des résidents. Une série de formations à l’endroit des formateurs (formation en pédagogie et formation continue) fut organisée. Plusieurs résidents performants bénéficieront de formation complémentaire sous forme de bourses de courte ou de moyenne durée, au Canada, dans les Antilles (Martinique, Guadeloupe), Cuba. Grâce au partenariat avec les universités des Antilles française, des jeunes médecins finissants  bénéficièrent de formation dans les spécialités rares. Cependant, cette gestion académique aura duré l’espace d’un matin car les changements opérés effrayant plus d’un, il fallait, à tout prix, modifier ce type de leadership.

Actuellement, la formation des résidents est questionnable sur tous les angles et met en exergue les constats néfastes suivants, pour ne citer que ceux-là:

• Disparités dans le même programme de spécialité d’une institution sanitaire à une autre ;
• Décadence dans l’encadrement et la supervision même par les pairs ;
• Non-respect des contenus et de la durée d’exposition ;
• Absence répétée des résidents seniors sur leur lieu d’affectation ;
• Violation en toute impunité des règlements généraux sur la résidence hospitalière ;
• Automatisme dans les changements de niveau académique ;
• Non-respect du quota résident/patients/lits ;
• Transmission de savoirs dépassés aux résidents par certains médecins de service ;
•  Absence d’évaluation des résidents ;
• Absence d’évaluation des programmes.

En outre, il n’existe pas un système d’échange inter-institutionnel structuré pour pallier aux déficits. Les chefs de service et les membres de l’équipe médicale qui y sont affectés n’ont plus les mêmes motivations. Leur perception de la formation des résidents est divergente, irresponsable dans certain cas et parfois néfaste. Nombre d’entre eux conçoivent la résidence hospitalière comme une main d’œuvre à bon marché exclusivement. Pour certains, la sélection ainsi que l’encadrement d’un résident doivent se faire sous le parapluie du copinage. Ceci explique la disparité d’encadrement et de supervision au sein d’une même cohorte de résidanat.

La Certification

A la fin de la période d’engagement, le résident recevra sa lettre de fin d’entrainement qui l’habilitera à obtenir de la FMP son certificat de spécialisation et il pourra exercer sous ce titre. Or, comme il a été décrit dans un chapitre plus haut, les institutions sanitaires qui hébergent ces programmes n’ont pas le même niveau de plateau technique. En dépit de tout cela, tout résident finissant, indépendamment du service où il était affecté, de son engagement, de son comportement, des acquis de son apprentissage, recevra le même certificat de spécialiste.

A certains moments, les signataires de ces certificats peuvent être différents. Il y est retrouvé, tantôt la signature du Doyen de la FMP associée à celles du chef service, du directeur médical, du directeur général du MSPP ; tantôt il s’agit de l’association des signatures du Doyen, du responsable académique de l’institution sanitaire, du directeur médical, du directeur général ou du ministre du MSPP ; à d’autres moments, l’association comprend le Doyen de la FMP, le chef de service, le responsable du 3^e cycle, le recteur de l’UEH, le directeur général du MSPP. Les variations institutionnelles de signature observées ces derniers temps dans l’émission de ces certificats [6] s’effectuent au gré des relations du Doyen de la FMP avec les responsables sanitaires, académiques ou politiques du moment. Alors que ce document, à portée légale, devrait répondre à certains critères bien établis. Par-delà cette description panoramique des mécanismes de certification des résidents, certains d’entre eux reçoivent leur certificat sans avoir présenté la thèse de sortie qui est l’une des exigences règlementaires prévues dans la loi du 14 août 1951.

1. ENJEUX

Nombreux sont les acteurs qui pensent qu’il est nécessaire d’augmenter le nombre de postes en spécialité. Toutefois les intérêts sont divergents pour la plupart. Pour une grande majorité, il s’agit de satisfaire la demande croissante des jeunes médecins en quête d’un « emploi temporaire » ou d’une formation complémentaire après l’obtention de leur diplôme. Aussi sensible et tentante que soit cette démarche, il serait trop simpliste et même irresponsable que des représentants de l’État se soumettent à un tel exercice. Ceci ne ferait qu’accroitre l’effet pervers du manque d’encadrement et de déficit d’implication des autorités académiques pouvant causer beaucoup plus de problèmes aux institutions qu’ils n’en résolvent. Car, l’augmentation du nombre de postes doit répondre à un besoin sociétal plus vaste et plus ambitieux : celui d’arriver à combler le déficit au niveau de la couverture territoriale en professionnels essentiels et compétents. D’où la nécessité de son inscription dans le cadre d’une politique publique sectorielle bien définie [7].

De plus, sans occulter le fait qu’il est important de disposer de variétés de spécialistes médicaux et chirurgicaux, la médecine familiale reste le domaine prioritaire de cette politique d’augmentation des postes de formation pour alimenter la pratique médicale dans le pays. De ce fait, les universités qui se sont investies dans le développement de programmes de formation en sciences de la santé, sont invitées à établir des partenariats avec les institutions sanitaires publiques (disposant d’un plateau technique approprié) en vue de mieux former leurs apprenants d’une part, et de leur permettre d’accéder, d’autre part, à une formation complémentaire par le développement de programme de résidence hospitalière digne de ce nom, particulièrement  pour la médecine familiale.

Néanmoins, il demeure évident qu’il va falloir une dispersion de partenariats institutionnels (institutions sanitaires et académiques) à travers le pays pour accommoder l’ensemble des universités reconnues. Aussi, une grande mobilisation de ressources humaines compétentes s’avère-t-elle nécessaire. L’une des stratégies de cette dynamique de mobilisation des ressources humaines qualifiées est l’obligation d’un service social dans les institutions sanitaires de niveau 2 (hôpital général en région) et dans les hôpitaux communautaires de référence (HCR) après la résidence hospitalière. Elle devient une réponse stratégique et efficace à plusieurs niveaux : la formation, l’offre de soins et la désertification professionnelle. Évidemment, ces résidents spécialistes seront rémunérés à travers un contrat de service au même rang qu’un médecin-spécialiste de la fonction publique.

1. PERSPECTIVES

 Aujourd’hui, la nécessité de mettre sur pied une gouvernance académique responsable est plus que jamais évidente et essentielle. Son rôle serait de s’assurer que les programmes de résidence hospitalière soient cohérents, actualisés et respectés. Toutes les universités impliquées dans le processus de formation de troisième cycle seront invitées à y être partie prenante. Il en est de même pour les sociétés savantes, par défaut, en attendant l’émergence des collèges de spécialités. Cette gouvernance, prévisiblement collégiale, serait un gage pour que l’équité, la transparence et la qualité soient de rigueur dans la gestion de la formation. Le comité de gouvernance académique devrait également se mettre d’accord sur des modalités globales de recrutement et sélection des médecins en spécialités, même si des particularités inhérentes à chaque institution académique seraient acceptées [8]. Dans ce cas de figure, la politique devrait avoir très peu d’influence dans ce dispositif. Il serait essentiel d’impliquer les chefs de service et les chefs de département dans le processus de recrutement des résidents à travers une procédure transparente, objective et efficace.

Sous le parapluie interuniversitaire ou intra universitaire, il faudra concevoir la mise sur pied de programmes uniques. Les hôpitaux dits universitaires seront des milieux de stages obligatoirement rattachés aux universités par une convention. Mais, il est impératif que ce soit les universités qui disposent des programmes de formation. Tous les résidents d’un programme universitaire quelconque doivent être exposés de manière équitable aux différentes structures de formation dont dispose l’université au cours du parcours de leur formation. Néanmoins, il n’est pas certain qu’une seule institution sanitaire puisse disposer du plateau technique complet pour la formation adéquate d’un médecin en spécialité. Pour cette raison il faudra envisager la mise sur pied d’un système de rotation des résidents à travers les structures sanitaires rattachées à l’université pilotant les programmes dans lesquels ils seront enrôlés.

Dans la logique de développement de programmes de formation performante et compétitive, il sera nécessaire compte tenu de l’évolution de la science de procéder à une évaluation systématisée des programmes afin d’aboutir aux ajustements appropriés. Les médecins de service dans un hôpital universitaire ainsi que le chef de service doivent avoir une double appartenance : universitaire et prestataire de soins. Ils doivent être recrutés sur la base de leur expertise professionnelle et être soumis au processus de développement professionnel continu. Bien entendu, ce statut exige du MSPP et des universités des reconsidérations salariales valorisantes à leur encontre.

Dans une publication antérieure [9], il avait déjà été soutenu le fait qu’il faudra prévoir la construction de douze centres spécialisés dont huit seraient des pôles d’excellence pour les prises en charge de patients en milieu hospitalier. Ces structures recevront essentiellement les cas compliqués et gèreront l’émergence de pathologies complexes. Ce qui obligerait les décideurs étatiques à les doter d’infrastructures adéquates, de professionnels experts et de plateau technique complet pour qu’elles répondent à leur mission. Il va sans dire que ces structures de niveau 3 devront être les sites privilégiés pour la formation des spécialistes médicaux et chirurgicaux. Ceci aura l’avantage de pérenniser le système par le renouvellement et le développement de l’expertise locale aux bénéfices de la communauté.

Dans un premier temps, la recherche active de bourses en spécialités rares demeurera une priorité de l’État et parallèlement, un dispositif rigoureux d’insertion des nouvelles compétences devra être aménagé pour limiter les déperditions et le gaspillage des ressources publiques au détriment de la collectivité.

Toutes ces perspectives de réforme et d’aménagement ne seraient ni viables ni cohérentes si concomitamment la pratique médicale dans le pays n’est pas bien règlementée et ne répond à des standards. D’entrée de jeu, le diplôme de spécialiste doit être codifié. Les modalités pour son obtention, la désignation de ceux qui seraient appelés à le signer, son formatage standard, seront autant d’éléments à prendre en compte dans ce processus. Logiquement, les signataires obligatoires du diplôme de spécialiste devront être : le coordonnateur du programme, le doyen et le vis-à-vis au rectorat. La mise en application de la législation prévue dans les décrets du 30 juin 2020 et celui du 7 août 2020 représente un grand pas dans ce domaine. Elles permettront de gérer les limites de chaque domaine d’expertise, de définir les délais de renouvellement des compétences et de contrôler les dérives à ces exigences. Tout cela, dans le but d’aboutir à une véritable révolution dans la production et le fonctionnement de la pratique médicale dans le pays.

1. AVANTAGES

La prise en main de la gouvernance académique par une équipe responsable offrira l’avantage d’une supervision régulière et l’implémentation d’une formation respectant des standards. Il est question de se soumettre aux principes de bonne gouvernance : équité, transparence et efficacité. L’apprentissage sera mieux défini, encadré et contrôlé pour un renforcement des acquis aux bénéfices à la fois des apprenants et de la société. Un médecin en spécialisation pourra parvenir effectivement à un renforcement de ses connaissances et à la maîtrise des actes médicaux et chirurgicaux en vue de l’exercice autonome de sa profession.

CONCLUSION

Face aux impacts négatifs démontrés dans l’analyse des différents mécanismes du système de résidence hospitalière depuis des décennies, la nécessité de la culture du pluralisme en l’occurrence le « nous » doit primer sur l’ostracisme dont ont fait montre dans le passé, différents acteurs dans l’évolution de la médecine spécialisée en Haïti.

Tout en réparant les multiples déviations occultant le devenir des spécialistes, il s’agit maintenant de s’aligner au vrai sens de la coopération citoyenne pour développer durablement un système efficient dont le socle repose sur des fondamentaux impliquant un leadership axé sur l’éthique professionnelle et une vision partagée des responsabilités envers la société en général, ainsi que de tous les acteurs participant au processus notamment, les bénéficiaires de ces programmes de résidence hospitalière. Ce qui permet de rappeler cette phrase de Napoléon Hill sur la motivation : « Le succès obtenu dans la conduite des grands chantiers résulte en général d’un engagement pour le progrès de la collectivité plutôt qu’à œuvrer pour une réussite personnelle »

Alors que la responsabilité sociale dans une perspective de développement durable constitue un leitmotiv pour toutes les sphères institutionnelles au niveau mondial, le pas est loin d’être franchi pour Haïti. Les antagonismes méritent plus que jamais d’être adressés avec une dimension sociale et humanitaire. En effet, face à la problématique de la gestion de la résidence hospitalière, il est indispensable par-delà les divergences, les réserves et les critiques que les élites, évoluant dans cette arène, fassent montre du respect des balises législatives, s’alignent par rapport au gouvernail étatique et s’affranchissent de prérogatives individuelles néfastes en acceptant de faire front commun pour la pérennité des programmes. En ce sens, un véritable choix de gouvernance universitaire doit émerger en toute transparence et en collégialité pour une redynamisation sanitaire complète, salutaire pour tous, intégrant la formation de professionnels aguerris émergeant dans des institutions standards, disposant de plateau technique adéquat. C’est donc le moment approprié pour rassembler les meilleures expertises professionnelles locales sans esprit de maraudage et de substitution de gérance.

Par ailleurs, il est encourageant de constater et d’apprécier les quelques mesures récentes initiées par la nouvelle équipe de gouvernance de la FMP relative à la résidence hospitalière. Elles méritent d’être soutenues, améliorées et renforcées dans le cadre de la vision globale d’une formation de qualité au bénéfice de tous.

Parmi tous les enjeux mis en évidence lors de cette analyse, il en ressort que la mise sur pied de programmes uniques de résidence hospitalière passe par la promotion d’objectifs communs de développement pour relever les défis nombreux limitant la formation adéquate des professionnels. C’est en acceptant la mutualisation des efforts, le partage des risques et en renforçant la solidarité entre institutions que les bénéfices peuvent être recueillis tant au niveau individuel qu’au niveau de la société haïtienne dans sa globalité.

RÉFÉRENCES

[1] Petite histoire de la Médecine Occidentale. Professeur Vincent Danel

[2] Ary Bordes. Haïti, la sante de la république. 1934-1957. Chap9, page 266

[3] Le Moniteur du 3 septembre 1951. Loi du 14 aout 1951.

[4] Avis d’inscription pour le concours de la résidence hospitalière à Mirebalais

[5] Avis d’inscription pour le concours de la résidence hospitalière 2022-2023

[6] Échantillons de certificat

[7] Larsen, EV. La Régionalisation, une stratégie gagnante d’offre de formation des professionnels en sciences de la sante en Haïti à travers un partenariat public privé. INFO-GAZETTE-MEDICALE. No22. (2022) 2 :4-6

[8] Les règlements de la résidence hospitalière. MSPP-DFPSS. 2022

[9] Larsen, EV. Pour une reconfiguration du système de santé à travers le prisme de la prestation. Quelle stratégie ! INFO-GAZETTE-MEDICALE. No21. (2022) 2 :4-7

Evans Vladimir LARSEN, MD

Professeur au Département d’Ob-Gyn de l’Université́ d’État d’Haïti

Directeur de la Direction de Formation et de Perfectionnement en Sciences de la Santé (DFPSS/MSPP)